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Crowd Innovation: Hype oder Hilfe?

Crowdsourcing und Strategieentwicklung

Christian Stadler, Julia Hautz und Stephan Friedrich von den Eichen

Keywords

Open Strategy, Crowdsourcing, Partizipation

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Mehr Partizipation in allen Bereichen
Die Technologieinnovationen des 21. Jahrhunderts haben einen Megatrend ausgelöst: Partizipation. Soziale Medien und Technologien für Echtzeitkommunikation machen es möglich, dass die unterschiedlichsten Menschen aus aller Welt auf breiter Basis miteinander interagieren. Konsumenten konsumieren nicht mehr nur, sie kommunizieren, kommentieren und beteiligen sich aktiv an der Entwicklung. Bürger warten nicht mehr untätig, bis der Staat ihr Umfeld prägt, sie starten Petitionen und rufen Initiativen ins Leben.
Unternehmen haben schnell begonnen, diesen Trend für sich zu nutzen, und setzen auf die Power der Crowd. Doch während Innovationswettbewerbe oder eine gemeinsame Markenkommunikation bereits weit verbreitet sind, kommt die Crowd bei der Strategieentwicklung noch eher selten zum Einsatz. Beim Open-Strategy-Ansatz beziehen Unternehmen mit unterschiedlichen Methoden ein breites Spektrum an Akteuren ein, zum Beispiel über Blogs, Wikis, Jams, Ideenwettbewerbe und Community-Plattformen oder Prognosemärkte. Diese Vielzahl der Methoden zeigt, welche unterschiedlichen Formen der Beteiligung von größeren Gruppen möglich sind.

Warum Unternehmen die Crowd in die Strategieentwicklung einbeziehen
Unternehmen, die bei der Strategieentwicklung ein breites Spektrum an Teilnehmern einbeziehen, verfolgen unterschiedliche Ziele. Unseren Untersuchungen zufolge besteht das häufigste Ziel darin, neue, unkonventionelle Ideen für die strategische Ausrichtung zu finden. Die Manager gehen davon aus, dass sich mit der Beteiligung von Externen, die nicht dem Einfluss einer dominanten Firmenkultur unterliegen, eher bahnbrechende technische oder gesellschaftliche Lösungen finden lassen. Andere Unternehmen wollen Wissen zusammentragen und ihre Entscheidungen innerhalb der bestehenden Strategie mithilfe von Schwarmintelligenz verbessern, denn unter bestimmten Bedingungen können große Gruppen intelligentere Problemlösungen entwickeln als einzelne Experten.
Die interne Partizipation zu erhöhen und Mitarbeiter stärker einzubeziehen ist ein weit verbreiteter Ansatz, um die Umsetzung zu verbessern. Oft scheitern strategische Initiativen nur deshalb, weil sich diejenigen, die sie umsetzen sollen, nicht für die Strategie verantwortlich fühlen. Diese Mitarbeiter schon bei der Entwicklung der Strategie einzubeziehen führt im Idealfall zu einer breiteren Unterstützung, einem gemeinsamen Verständnis, einem stärkeren Commitment und einer effektiveren Umsetzung. Die internen Umsetzungsverantwortlichen im Rahmen eines Crowd-Projekts mit ins Boot zu holen, kann deshalb eine vielversprechende Lösung sein. Andere Organisationen zielen mit der Beteiligung eines breiteren Spektrums an Stakeholdern darauf ab, die Strategieentwicklung für die Öffentlichkeit oder für ihre Kunden transparenter und besser verständlich zu machen und damit die externe Akzeptanz zu erhöhen.

 

Unterschiedliche Formen der Beteiligung
Welche Beteiligungsformate zum Einsatz kommen, hängt in hohem Maße davon ab, was damit erreicht werden soll, welche Phasen der Strategieentwicklung geöffnet werden und wer einbezogen werden soll. Abbildung 2 zeigt die unterschiedlichen Phasen der Strategieentwicklung und welche Crowdsourcing-Tools sich dort jeweils anbieten. Ausgehend von der Entscheidung, welche Strategiephasen und Optionen es sein sollen, müssen Unternehmen überlegen, welche Stakeholder sie einbeziehen möchten und ob alle Interessierten oder nur vorab ausgewählte Teilnehmer angesprochen werden. Ob das Crowdsourcing innerhalb der Grenzen des eigenen Unternehmens bleibt oder ob auch externe Talente gebraucht werden, ist hier eine grundlegende Entscheidung. Im Bereich der Open Strategy sind interne Ansätze nützlicher als bei anderen Crowd-Anwendungen.
 

 

Wikis, Wettbewerbe und Communities
Viele Unternehmen öffnen ihren Strategieprozess in der Ideenfindungsphase für externe und interne Beiträge. Die australische Organisation Land Care Research, die für die nachhaltige Nutzung der Ressourcen des Landes zuständig ist, hat über eine Crowdsourcing-Initiative Ideen zusammengetragen und dabei mit einer Plattform für einen Online-Wettbewerb gearbeitet. Wikimedia, die Non-Profit-Gesellschaft hinter Wikipedia, richtete ein spezielles Wiki für die künftige Strategie der Organisation ein, das allen Interessierten offenstand. Mehr als 1000 Personen diskutierten über nahezu 900 Vorschläge für die künftige Ausrichtung des Unternehmens, kategorisierten, rationalisierten und entwickelten die Ideen weiter. Diese „offene“ Strategieentwicklung förderte letztlich einen kohärenten Strategieplan mit einer detaillierten Beschreibung von Überzeugungen und Prioritäten zutage. Beim Industriekonzern Siemens können die Mitarbeiter im Rahmen einer Crowdsourcing-Initiative über eine Community-Plattform an der Strategieentwicklung und Ideenfindung mitwirken. Bei solchen internen Community-Plattformen können nicht nur viele Personen Ideen einbringen, die Community-Funktionen ermöglichen es den Teilnehmern auch, über Konzepte zu diskutieren und Vorschläge zu kommentieren. Sie sind ein Tool, um Wissen weiterzugeben, miteinander zu kommunizieren und zu interagieren und soziale Beziehungen aufzubauen. So entwickelt sich ein Gemeinschaftssinn, der zu einem stärkeren gemeinsamen Commitment führt, was wiederum die Umsetzung positiv beeinflusst.

 Abstimmungen, Bewertungsmechanismen und Prognosemärkte
Organisationen integrieren in ihre Crowdsourcing-Plattformen oft Abstimmungs- und Bewertungsmechanismen, damit die Teilnehmer strategische Ideen bewerten und auswählen können. Andere arbeiten mit Prognosemärkten, die in der Regel nur die Beteiligung von internen Akteuren unterstützen. Der Software-Entwickler Rite-Solutions hat zum Beispiel ein Entscheidungshilfe-Tool eingeführt, bei dem die Mitarbeiter auf einem virtuellen Ideenmarkt investieren können. Umgesetzt werden Ideen ab einem bestimmten Maß an Unterstützung. Mit Prognosemärkten können sich Organisationen Marktmechanismen zunutze machen, um die einzelnen Prognosen ihrer Mitarbeiter zu aggregieren. Sie eignen sich für Entscheidungen zu strategischen Maßnahmen, Preispolitik, Wettbewerbern, Absatzmärkten, Produkteinführungen und Ähnlichem. Es hat sich gezeigt, dass Prognosemärkte im Vergleich zu herkömmlichen Methoden wie Umfragen in kürzerer Zeit mit weniger Teilnehmern genauere Ergebnisse liefern. Bei Social-Media-basierten Prognosemärkten können die Teilnehmer anders als bei der herkömmlichen Variante qualitative Kommentare abgeben, Entscheidungen erklären und mit zusätzlichen Informationen untermauern.

Blogs, Social Forums und Feedback-Tools
Um die Strategieentwicklung transparenter zu machen und für mehr Verständnis und Commitment zu sorgen, setzen viele Organisationen auf Blogs oder offene Foren, wo die Teilnehmer bestimmte Themen besprechen und Ideen oder Projekte kommentieren können. Buffer, ein Hersteller von Social-Media-Management-Software, setzt mit seinem Transparency Dashboard das Firmenmotto „Transparenz ist unser Standard“ um. Darüber hinaus bespricht das Management strategische Maßnahmen offen in Unternehmens-Blogs und holt Kommentare und Vorschläge der externen Community ein. Bei anderen Feedback-Tools können interne Mitarbeiter Feedback zur strategischen Ausrichtung der Organisation abgeben. Unilever übertrug die zweitägige Change Leader Conference, bei der 400 Konzernmanager über die Strategie diskutierten, per Live-Stream und hat dafür ein Social-Collaboration-Tool eingerichtet. Das Erstellen und Kuratieren von Inhalten während der Konferenz war zwar ressourcenintensiv, vermittelte aber einen sehr positiven Eindruck von Offenheit und Transparenz und trug dazu bei, dass sich die Mitarbeiter einbezogen fühlten. Das Projekt kam sehr gut an: Die Mitarbeiter fanden, dass die Technologie dazu beigetragen hat, sie in Echtzeit zu informieren, und betrachteten das Projekt als großen Schritt hin zur Demokratisierung des Unternehmens. Beim Einbeziehen externer Akteure arbeitet die Open-Source-Initiative GitLAb mit einem Google Doc, das den Entwurf eines Strategieplans enthält und den Mitarbeitern ermöglicht, kontinuierlich strategische Ideen zu überprüfen.
 

Öffnen der Strategieentwicklung: Kein Gewinn ohne Risiko
Eine offene Strategieentwicklung mag viele Vorteile haben, aber sie kann auch zusätzliche Kosten oder Ineffizienz verursachen.

  • Vorsicht vor unbeabsichtigten Folgen
    Die Crowd entwickelt unter Umständen kontroverse Ideen oder Lösungen, die zu unvorhersehbaren Problemen führen können, und die Mitarbeiter könnten in den Debatten für solche Ideen Partei ergreifen. Ein schlecht gemanagtes Projekt kann zu langwierigen Auseinandersetzungen oder einer Polarisierung und Spaltung in schlecht kompatible Gruppen führen. Um zu verhindern, dass sich Mitglieder von Foren ausgeschlossen fühlen und zurückziehen, muss die Organisation Prozesse und Stimmungen kontinuierlich im Auge behalten, damit auch wirklich ein gemeinsames Verständnis, Unterstützung und eine bessere Umsetzung dabei herauskommen.
     
  • Beiträge würdigen
    In der Strategieentwicklung funktioniert Crowdsourcing nur, wenn die Teilnehmer bereit sind, ihr Wissen zu teilen. Deshalb müssen Unternehmen ihre Interaktion mit der Crowd als langfristige, auf Gegenseitigkeit beruhende Beziehung begreifen und dafür sorgen, dass die Erwartungen erfüllt werden, wenn sie mit einem Open-Strategy-Ansatz Erfolg haben wollen. Eine offene, transparente und proaktive Kommunikation sowie klar definierte Ziele und Rahmenbedingungen der Initiative sind wichtig, um Frust und Enttäuschungen zu vermeiden. Die Teilnehmer sollten jederzeit wissen, welchen Status und Wert ihre Beiträge haben und wie es um den Fortschritt des Projekts steht. Beiträge dürfen nicht in einer Blackbox verschwinden oder nur noch begrenzt zugänglich sein. Jeder Beitrag muss gewürdigt und honoriert werden: Dazu können Organisationen Teilnehmer in firmenweiten Kommunikationskanälen oder Topmanagement-Meetings loben, neue Aufträge oder Projekte verteilen, Beförderungen anbieten oder künftige gemeinsame Projekte mit externen Teilnehmern organisieren.

Ein schlecht gemanagtes Projekt kann zu langwierigen Auseinandersetzungen oder einer Polarisierung und Spaltung in schlecht kompatible Gruppen führen.

  • Die Teilnehmer müssen die nötigen Fähigkeiten und genug Zeit mitbringen
    Der Einsatz von Social Technologies für mehr Partizipation erfordert auch, dass die Teilnehmer über die nötigen Fähigkeiten verfügen. Die Nutzer kennen Crowdsourcing-Technologien und -Plattformen vielleicht eher aus dem privaten Bereich und sind mit spezialisierten Abstimmungssystemen oder Prognosemärkten weniger vertraut. Der Einsatz bekannter Technologien kann das mit komplexen Tools verbundene Risiko oder zusätzliche Schulungskosten senken. Bei Auswahl- und Bewertungsprozessen, insbesondere bei Prognosemärkten, müssen Organisationen aber zu spezialisierten Lösungen greifen. Dabei reicht es nicht, die Technologie anzuschaffen. Das Management muss einen geeigneten Prozess etablieren, um die Mitarbeiter für die Teilnahme zu gewinnen und sie dabei zu begleiten.

Crowdsourcing kann in der Strategieentwicklung enorme Vorteile bringen, ist aber nicht ohne Risiko. Mit der Beteiligung größerer Gruppen wächst die Komplexität und je mehr Mitarbeiter beteiligt sind, desto schwieriger ist es für das Management, die Kontrolle zu behalten. Projekte müssen gut konzipiert, geplant und finanziert werden. Trotz Planung müssen Organisationen auch flexibel genug bleiben, um aus Erfahrung zu lernen und ihre Tools und Verfahren bei Bedarf anzupassen.

Autor/en

Christian Stadler, Professor of Strategic Management, Warwick Business School, Warwick University, United Kingdom, Christian.stadler@wbs.ac.uk

Julia Hautz, Professor of Strategic Management, University of Innsbruck, Julia.hautz@uibk.ac.at

Stephan Friedrich von den Eichen, Managing Partner, Innovative Management Partner (IMP), Honorary Professor of Organizational-, Management- & Business Model Innovation, University of Bremen (LEMEX), sfvde@impconsulting.com

Literaturhinweise

Hautz, J.; Seidl, D.; & Whittington, R. (2017): “Open Strategy: Dimensions, Dilemmas, Dynamics”, Long Range Planning, Vol. 50, 298-309.

Hautz, J.; Matzler, K.; Sutter, J.; Hutter, K.; Füller, J. (2019): “Practices of Inclusion in OpenStrategy”, in: Seidl, D.; Whittington, R.; Von Krogh, G. (ed): Cambridge Handbook of Open Strategy. Cambridge: Cambridge University Press.

Von den Eichen, SF; Matzler, K.; Hautz, J. (2019): “Open Management as Management Innovation: Thoughts About New Business and Disruption in Consulting”; ed. Nissen V., Advances in Consulting Research: Recent Findings and Practical Cases, Springer, Cham, 213-227.