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MIR: Risiko ist nicht wirklich das Erste, was Managern beim Thema Marke in den Sinn kommt. Trotzdem führt AON, eine der weltweit größten Versicherungsgesellschaften, „Ruf- und Markenschaden“ als das Top-Risiko an, das gemäß ihrem kürzlich veröffentlichten, alle zwei Jahre erstellten globalen Risikobeurteilungsbericht Unternehmen am stärksten bedroht. Ist Markenmanagement heute risikoreicher als vor 10 oder 20 Jahren? 

Patrick Marrinan:  Ja, das Risiko ist exponentiell angestiegen. Neue Medienkanäle sind aus dem Boden geschossen, und die Medienlandschaft wird immer fragmentierter. Für Marken ist es viel schwieriger, über Massenmedien effektiv und unverwechselbar zu kommunizieren. Außerdem sind Konsumenten und Gruppierungen viel aktiver, selbstbewusster und fordernder. Die Ausgangssituation ist eine ganz andere als in einem One-Way-Kommunikationsumfeld mit weitgehend passiven Konsumenten und Organisationen. Viele Unternehmen laborieren daran, die oft sehr spezifischen Konsumentenerwartungen am besten aufgreifen zu können. 

MIR: Sie haben den aktiven Konsumenten angesprochen. Die Vorstellung von Co-Kreation wurde vor einem Jahrzehnt als das Nirwana für Marken betrachtet: Ein Umfeld, in dem Co-Kreation möglich ist und in dem sich Konsumenten aktiv einbringen würden. Sie klingen da weniger enthusiastisch?

Patrick Marrinan: Viele Marketingdirektoren waren damals davon überzeugt, dass die Konsumenten ihnen nun den rechten Weg weisen würden. Ich kann mich erinnern, dass ich schon damals eher skeptisch war. Und seither gab es laufend Social-Media-Innovationen und immer mehr Partizipation der Konsumenten. Außerdem ist der sozio-ökonomische Druck angestiegen, und viele Menschen haben finanzielle Ängste, die Aktivismus anstacheln und Widerstände schüren. Das Umfeld hat sich stark gewandelt, und wir haben heute viel mehr Gegenwind.  

MIR: Warum hat sich die Situation so krass gewandelt? Wie wurde aus geringem Markenrisiko ein richtiges Minenfeld?

Patrick Marrinan:  In sozio-ökonomischer Hinsicht spielt sicher die zunehmende „Monetisierung“ der westlichen Gesellschaften eine Rolle. Immer mehr Konsumenten leben unter finanziell angespannten Bedingungen. Das ist ein großes Problem und führt dazu, dass viele enttäuscht und wütend sind. Daraus entstehen auch gegen Marken und ihre Botschaften Rundumschläge, Proteste und Boykotts, die sehr geschäftsschädigend sein können. Auch unsere Konsumgesellschaft an sich kommt immer mehr unter Beschuss:  Wir sind an einem Punkt angelangt, an dem die Legitimität unseres westlichen Materialismus infrage gestellt wird.

MIR: Welche Rolle spielen die sozialen Medien in diesem kontroversen Umfeld?

Patrick Marrinan: Social Media bieten Konsumenten eine Bühne, auf der sie Marken und Marketingaktionen oder Aussagen von Unternehmern kritisieren und attackieren können, ohne Konsequenzen befürchten zu müssen. Außerdem eignen sie sich dazu, markenschädigende Aktionen zu organisieren und zu fördern. Boykotte und Protestaktionen stellen jedenfalls in Nordamerika enorme Risiken dar. Durch die neuen Technologien der sozialen Medien kann jeder kundtun, was er sich denkt und was er befürchtet, ohne dafür zur Verantwortung gezogen zu werden. Die Kommunikation auf Facebook, Twitter und anderen Plattformen ist roh und unmittelbar und das persönliche Risiko dabei ist gering. Die Unmittelbarkeit solcher Plattformen erleichtert es Konsumenten, sich gegen Marken zu verbünden oder Diversität und Integration einzufordern.  

MIR: Wir haben also eher die Büchse der Pandora geöffnet als ins Nirwana einzutreten? Können Sie uns einige Beispiele nennen, die diese Art von Risiko illustrieren und zeigen, wie Konsumenten ihren Zorn über Social Media ausleben?

Patrick Marrinan: Betrachten wir zum Beispiel die National Football League (NFL), die erfolgreichste professionelle Sportliga in den USA: Die NFL hat Spielern zugestanden, beim Abspielen der Nationalhymne nicht aufzustehen und damit gegen Rassismus zu protestieren. Als Gegenreaktion darauf konnten darüber erboste Fans über Social Media massive Proteste organisieren wie Besucherstreiks in großen Stadien und Boykotte von Fernsehübertragungen. Außerdem wurden Tickets und Merchandisingartikel öffentlichkeitswirksam verbrannt. Die Zuschauerzahlen bei NFL-Spielen sind gegenüber vergangenen Jahren drastisch gesunken. Das wirkt sich natürlich direkt auf das Geschäftsgebaren, die Werbeeinahmen und das gesamte Geschäftsmodell der Marke NFL aus.

MIR: Glauben Sie, dass die Beziehungen, die Konsumenten mit Marken verbinden, heute konfliktträchtiger sind?  

Patrick Marrinan: Manche sicherlich. In vielerlei Hinsicht befinden wir uns in einer Art „Interregnum“. Viele Marken und besonders Markenikonen wie Coca-Cola werden massiv hinterfragt. Millennials und Generation-Z-Konsumenten wünschen sich Marken mit Werten, die im Vermächtnis der Markenikonen oft fehlen, und ganze Produktkategorien werden kritisch hinterfragt. Viele junge Konsumenten erachten es zum Beispiel als prinzipiell unfair, dass gar nicht so wenige Menschen kein Bankkonto eröffnen können und keinen Zugang zu Krediten haben. In den USA gibt es Millionen von Kunden, die als „unbanked”, als Personen ohne Bankkonto, gelten. Deshalb suchen sie alternative Kanäle für Kredite, Überweisungen und ihr Geldmanagement. Institutionen und Strukturen, die lange alternativlos schienen, werden nun grundsätzlich angezweifelt.  

MIR: Haben Sie auch für diese Art von Geisteswandel ein Beispiel parat?

Patrick Marrinan: Nehmen wir den Dieselskandal von Volkswagen. Er stellt für viele Konsumenten ein ziemliches Dilemma dar. VW hat ganz gezielt eine Software ausgetrickst, die die schädlichen Abgase von Dieselmotoren misst und mit besseren als den tatsächlichen Abgaswerten geworben. Immer mehr Konsumenten lassen sich solche Dinge nicht mehr gefallen und sehen sich nach Alternativen um, wenn Marken Grundwerte wie Fairness, Transparenz und Ehrlichkeit missachten. Ich denke, dass VW für dieses Verhalten einen hohen Preis bezahlen wird. Subaru scheint im Gegensatz zu Volkswagen mit einer Positionierung, die auf Sicherheit setzt, bei dieser kritischen Zielgruppe in den USA sehr erfolgreich zu sein.

MIR: Mehr ökonomischer Druck, neue Werte und der Aufstieg der sozialen Medien sind also einige externe Faktoren, die das Markenrisiko erhöhen. Sehen Sie auch innerhalb der Unternehmen Veränderungen, die für Marken gefährlich sind?

Patrick Marrinan: Allerdings. Wir beobachten generell, dass die Bedeutung des Marketings sinkt, obwohl sich diese Erkenntnis erst langsam durchsetzt. In vielen großen Unternehmen wie P&G und Unilever wird viel weniger in Marketing investiert als früher. Gewinne werden stattdessen mehr durch Financial Engineering konstruiert und sichergestellt. Es herrscht eine Aktienrückkaufkultur, die den Ertrag pro Aktie durch solches Financial Engineering aufpoliert. Das ist für Geschäftsführer und Aktionäre sehr attraktiv, weil es kalkulierbar ist. Im Vergleich dazu ist kaum vorhersehbar, inwieweit sich Investitionen von angenommen 250 Mio. $ in eine neue Pflegeseife mit Ausgaben für Produktentwicklung, Verpackung, Duftkreation, ansprechende Werbung und den Aufbau eines weltweiten Distributionsnetzwerkes rechnen. ROI-Berechnungen für solche Investments sind kaum präzise machbar. Vor allem Finanzmanager fühlen sich mit kalkulierbaren Ergebnissen wohler.

MIR: Gibt es in der aktuell üblichen Art des Markenmanagements noch weitere risikofördernde Faktoren?

Patrick Marrinan:  Ja, zum Bedeutungsverlust der Marketingfunktion kommt auch noch eine „Juniorisierung“ dazu. Die durchschnittlichen Funktionsperioden von Marketingleitern betragen nur mehr zwei, drei oder maximal vier Jahre. Als CMO hat man heutzutage oft eine nahezu unmögliche Mission: Wachstum in einem stagnierenden Umfeld sicherzustellen. Marketing-Entscheidungen werden nach unten delegiert und viele werden unglücklich getroffen. Dadurch entstehen Umsetzungsrisiken.  Man hat den Eindruck, dass das Marketing weniger versiert in den klassischen Aufgaben des Markenmanagements ist und sich stattdessen stärker auf die Administration von Transaktionen, digitalen Prozessen, programmgesteuerten Werbeplatzierungen usw. konzentriert. Zweifelsohne sind auch diese Dinge wichtig, aber die vitalen Notwendigkeiten eines strategischen Markenmanagements oder das Sicherstellen längerfristigen Wachstums durch den Aufbau von Markenwert scheinen nur mehr sekundär zu sein.

MIR: Fallen Ihnen auch dazu Beispiele ein – Marken, bei denen Umsetzungsrisiken schlagend wurden, die von Marketing-Junioren verursacht wurden?  

Patrick Marrinan: Ein sehr aktuelles Beispiel lieferte kürzlich die Keurig Green Mountain, Inc., die Keurig-Kaffeemaschinen vermarktet. Die Marke ist etabliert und anerkannt und wird relativ breit vermarktet. Werbeeinschaltungen liefen auch in Programmen, die eine politisch motivierte Gruppierung als unpassend empfand, und deshalb den Rückzug aus diesen Programmen forderte. Keurig leistete Folge und strich die Werbung aus dem entsprechenden Umfeld, was allerdings die Zuschauer dieser Programme gar nicht goutierten. Sie organisierten öffentliche Proteste, manche zerstörten gar ihre Kaffeemaschinen und drehten davon Videos. Auf YouTube findet man Hunderte davon. Daraufhin entschuldigte sich Keurigs CEO und erklärte, dass die Rückzugsentscheidung nicht den Unternehmensrichtlinien entsprochen hätte und dass man den Vorfall sowie die Prozesse und Mitarbeiter in der externen Kommunikation genau prüfen würde. Der aufmerksame Beobachter bekommt also den Eindruck, dass locker geführte Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung Kommunikationsentscheidungen treffen konnten, die die Marke Keurig und ihre Erträge aufs Spiel setzten. Das ist die Art von Umsetzungsrisiko, die viele Unternehmen treffen kann.

MIR: Keurig hat also nicht vorhergesehen, dass die Gegenreaktionen ihrer Marke noch mehr schaden können als der ursprüngliche Anlass?

Patrick Marrinan: Genau, und es gab keine Kontrollmechanismen, die den Fehler frühzeitig entdeckt hätten. Ein weiteres Beispiel finden wir bei Dove, dessen Werbung mit einem dunkelhäutigen Mädchen, das „weißgewaschen“ wird, als rassistisch interpretiert wurde. Solche Fehler sind oft die Folge von mangelnder Erfahrung der entscheidenden „Juniors“. Früher durchlief jede nach außen gehende Kommunikation zahlreiche Kontrollen in mehreren Managementinstanzen. Leitende Angestellte würden höchstwahrscheinlich schnell erkennen, dass die Darstellung einer dunkelhäutigen Person, die durch die Verwendung von Seife hellhäutig wird, problematisch ist und verletzend sein kann.

MIR: Sie haben die NFL, Volkswagen, Keurig und nun Dove angesprochen.  Alle diese Marken haben auf die eine oder andere Art ihren guten Ruf riskiert. Können wir uns dieses Reputationsrisiko noch etwas genauer ansehen?

Patrick Marrinan: In vielen Fällen haben sich die Marken selbst diesen Risiken ausgesetzt und oft haben ihre Aktionen damit zu tun, dass Manager ihre Marken in einem sehr dichten Wettbewerbsumfeld pushen wollten. Oft geht es dabei auch um einen Verhaltenskodex und ich denke, dass ethisch korrektes Verhalten eine wichtige Komponente des Reputationsrisikos ist. VW hat seinen Ruf durch sein Verhalten bei den Emissionstests aufs Spiel gesetzt.

MIR:  Was sollten Manager über dieses „Verhaltensrisiko“ wissen?

Patrick Marrinan: Verhaltensrisiko entsteht durch Handlungen, die im Widerspruch zum Wertekodex eines Unternehmens stehen. Wells Fargo ist ein weiteres Beispiel für eine Organisation, bei der diese Dinge nicht im Einklang waren. Wells Fargo ist eine der ältesten Banken der USA, deren Geschichte bis ins 19. Jahrhundert reicht. Interner Verkaufsdruck führte dazu, dass Manager in großem Stil falsche Konten eröffneten und Versicherungsverträge ohne die Einwilligung oder Information der betroffenen Kunden abschlossen. Als diese Praktiken publik wurden, folgten Verurteilungen zu Strafzahlungen, Manager mussten vor dem US-Kongress aussagen, und die gesamte Führungsmannschaft wurde ausgetauscht. Der Schaden für Wells Fargo ist gewaltig, aber die gesamte Bankbranche, die ohnehin nicht als besonders vertrauenswürdig gilt, ist mitbetroffen.

MIR: Ist Verhaltensrisiko also einfach bewusstes ethisches Fehlverhalten?  

Patrick Marrinan: Was die Sache komplizierter macht, ist die Tatsache, dass wir in einer stark polarisierten Gesellschaft mit hohem sozio-ökonomischem Risiko leben. Es gibt deshalb viele Situationen, bei denen man für die eine Hälfte der Menschen richtig liegt, für die andere aber wahrscheinlich falsch. Ungleiche Einkommensverteilung, Inklusion, Immigration, Gender, Multikulturalität sind heiße Themen und oft die Wurzel von markengefährdenden Vorfällen. Die NFL hat nach wie vor keine Lösung dafür, konservative Fans zufriedenzustellen, die ausrasten, wenn nationale Symbole „beleidigt“ werden, und gleichzeitig gleiche Rechte für alle zu propagieren. Diese Spannungsfelder bereiten vielen Unternehmen wie auch Keurig Kopfzerbrechen.