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Markenrisiken im Fokus

Risikomanagement: Das Gebot der Stunde im Branding

Susan Fournier und Shuba Srinivasan

Keywords

Markenrisiko, Reputationsrisiko, Markenverwässerungsrisiko, Markendehnungsrisiko, Markenkannibalisierungsrisiko, Sozioökonomisches Risiko

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Jedes Licht hat seinen Schatten         
Von allen Trümpfen, die das Marketing kontrolliert, sind Marken wohl die wertvollsten. Eine starke Marke zieht neue Kunden an, bindet bestehende an sich und bietet eine Plattform für weitere Produkteinführungen. Eine starke Marke reduziert Risiken, indem sie breiteres Aktionärsinteresse auslöst und so Konjunkturdellen abmildert, mehr Wohlwollen im Falle eines Fehlers sicherstellt oder die Variabilität und Volatilität künftiger Cashflows reduziert. Eine richtungsweisende Studie von Madden und Kollegen bestätigt, dass der Aufbau starker Marken den Unternehmen nicht nur höhere Erträge sichert, sondern auch die Unternehmensrisiken reduziert.  Gleichzeitig können Markenstrategien die Risikosituation eines Unternehmens aber auch verschärfen und Erträge, Cashflows, Markenkapital und Aktienkurse gefährden. Die Geschichte der Martha-Stewart-Living-Omni-Media-Marke (Box 1) zeigt das sehr deutlich: Marken sorgen nicht nur für gute Verkaufszahlen, sie stellen auch ein massives Risiko dar. Da Investoren gleichzeitig ihre Erträge maximieren und ihr Risiko minimieren wollen, muss sich das Management von Unternehmen dieser markeninduzierten Risikokomponente proaktiv stellen. Marketingmanager bringen sich allerdings erst in jüngerer Zeit nach und nach in Risikodiskussionen ein. Wer Marken auch als Instrument des Risikomanagements nutzen möchte, muss vier Arten von Markenrisiko verstehen (Abb. 2).

Box 1: Der Aufstieg und Niedergang der Martha Stewart Living Omnimedia, Inc. (MSLO)     
Martha Stewart betrat die soziale Bühne in den späten 1970er-Jahren zunächst als Caterer. Kontinuierlich erarbeitete sie sich einen Ruf als Haushaltsguru, und 1987 lancierte sie eine eigene Produktlinie von Haushaltsgeräten, die über die K-Mart-Kette als Massenware vertrieben wurden. 1990 wurde Time Warner auf sie aufmerksam und lancierte das Monatsmagazin Martha Stewart Living. Schnell entwickelte sich daraus ein ganzes Medienimperium und eine neue Lifestyle-Expertin war geboren.

Die Martha Stewart Living Omnimedia (MSLO) ging 1999 mit $ 36,88 pro Aktie an die Börse. 2001 hatte sich Martha Stewart als gesellschaftliche Ikone etabliert, und die Marke gleichen Namens war eine der stärksten Lifestylemarken weltweit. Nur ein Jahr später wurde die Aktie zu Tiefstkursen von $ 1,75 gehandelt, als der Skandal seinen Höhepunkt erreichte, der ihre Proponentin schließlich ins Gefängnis bringen sollte. Die MSLO erholte sich nie mehr von diesem Tiefschlag. Im Jahr 2015 wurde das Unternehmen von der auf Marken und Lizenzen spezialisierten Sequential Brands Group für $ 353 Millionen bzw. $ 6,15 pro Aktie erworben. Aktienanalysten betonen gern, dass die Personenmarke Martha Steward eine hohe Authentizität und Intimität als große Stärken hatte. Sie erkannten allerdings auch die immanenten Risiken, die entstehen, wenn man lebende Personen als Kern einer Marke nutzt.   

 

Vier markenbezogene Risiken
Das Markenreputationsrisiko ... betrifft den möglichen Imageschaden für eine Marke, der durch  negative Markensignale entstehen kann. Wenn Einnahmen durch negative PR oder kostspielige Rechtsstreitigkeiten zurückgehen oder Kunden wegbrechen, wird Shareholder Value zerstört. Durch die Auswahl entsprechender Markenstrategien kann man dieses Risiko steuern.
Wenn man Marken beispielsweise nach unten dehnt, gefährdet man das Standing einer Marke oder beeinträchtigt die wahrgenommene Qualität oder Exklusivität. Ein umfangreiches Produktportfolio unter einem einzigen Markennamen und -logo kann Marken durch Ausstrahlungseffekte anfällig machen. Fournier und Eckhardt zeigen, dass Personenmarkenstrategien wie bei Calvin Klein oder Martha Stewart besonders hohen Reputationsrisiken ausgesetzt sind. Sie argumentieren damit, dass man bei solchen Strategien auf Konsistenz und Balance zwischen Person und Marke achten muss.
Fehlverhalten stellt aber auch für andere Marken ein Risiko dar. Denken Sie an Uber, das Unternehmen mit der höchsten Pre-IPO-Bewertung aller Zeiten. Es musste finanzielle Verluste hinnehmen und wurde von Investmentfonds um 16 % niedriger bewertet, nachdem CEO Kalanik und die gesamte Uber-Organisationskultur eine Reihe rufschädigender Krisen durchstehen mussten. Celebrity- Werbestrategien bringen ähnliche Reputationsrisiken mit sich. Untersuchungen zu den Tiger-Woods-Skandalen zeigen, dass bei Krisen nicht nur die Aktienmärkte reagieren, sondern dass der Schaden Auswirkungen auf das gesamte Sponsor-Unternehmen hat. 
Die heutige, durch Co-Kreation, Social-Media-Vernetzung und Fake News charakterisierte Marketinglandschaft verstärkt das Reputationsrisiko zusätzlich. Der Artikel von Berthon, Treen und Pitt beschreibt, wie Scheinwahrheiten und eine „post-faktische“ Kultur Marken gefährden und zeigt Lösungen für das Management von Markenrisiken auf.
 

 

Das Markenverwässerungsrisiko ... bezieht sich auf den Verlust von Bedeutung, die eine Marke von anderen unterscheidet. Differenzierung ist wesentlich für den Aufbau von Marktanteilen und die Marktdurchdringung. Verlust an Differenzierung hingegen ist der erste Schritt zur Korrosion von Markenwert. Der Verlust an Einzigartigkeit schadet dem Cashflow, lässt Kunden leichter zu anderen Marken wechseln und reduziert die Bereitschaft, Preisaufschläge zu bezahlen. Häufigkeit, Tiefe, Breite und Qualität von Erweiterungen stellen Verwässerungsrisiken für Marken dar. Denken Sie an die Entscheidung von Harley Davidson, mit eigenem „Beef Jerky“ in den Genussmittelmarkt einzusteigen, oder an Nabiscos Einführung von Oreos mit Wassermelonengeschmack. Erweiterungen in fremde Kategorien, aber auch die Verlängerung von Produktlinien innerhalb der gleichen Kategorie durch neue Varianten können die Marken von dem entfernen, was sie für Konsumenten einzigartig macht. Die zentralen Bedeutungen der Marke Oreo werden verwässert, da durch den Wassermelonengeschmack neue Assoziationen entstehen, die sich in den Bedeutungsmix der Marke einfügen müssen. Auch Burger Kings Einführung von „gesunden” Satisfries ist riskant, weil diese die positiven und dominanten Markenassoziationen verdecken könnten, die Burger King als Marke stärken.
Viele Angebote in derselben Kategorie bringen unweigerlich Überlappungen und führen aus Sicht der Konsumenten zu unklaren Positionierungen. Ein gutes Beispiel dafür liefert die C-Klasse von Mercedes. Chip Walkers Artikel zeigt,  dass Markenerweiterungen zwar die Bekanntheit von Marken erhöhen, aber auch das Risiko steigern, wenn die Bekanntheit mit negativen Assoziationen einhergeht. Monga und Hsu weisen darauf hin, dass für die Beurteilung von Markenerweiterungen auch Kulturen und die mit ihnen verbundenen Denkzugänge relevant sind. Wenn man weiß, wie Menschen denken, kann man Reaktionen auf Erweiterungen besser abschätzen. Deshalb sollten sich Manager auch mit typischen Denkweisen verschiedener Kulturkreise auseinandersetzen, um Marken gezielt zu positionieren und zu schützen.

Das Markenkannibalisierungsrisiko ...  führt zu geringeren Verkäufen oder Erträgen, wenn Kunden neue Produkte zulasten bestehender Produkte derselben Marke kaufen.  Kannibalisierung oder Intra-Marken-Substitution ist eine Art Ausstrahlungsrisiko, und normalerweise versucht man, den Wettbewerb innerhalb der eigenen Produktlinien zu minimieren. Viele Erweiterungen in derselben Kategorie bringen Überschneidungen im Leistungsversprechen einer Marke, und schlecht ausdifferenzierte Marken sind stärker von Kannibalisierung betroffen. Auf S.  erklären Mason und Jayaram die Dynamiken des Kannibalisierungsrisikos und empfehlen, sich intensiv mit dessen Treibern auseinanderzusetzen sowie die Auswirkungen auf bestehende Produkte und die gesamte Organisation abzuschätzen und zu messen.
Kampfmarken wie Kodaks FunTime-Film, der für „weniger wichtige“ Fotoanlässe und als Kampfansage an preisgünstige Mitbewerber gedacht war, sind riskant, wenn sie die eigenen Produkte ersetzen. Vertikale Erweiterungen in hochpreisigen Märkten, wie beispielsweise die Einführung des Cayenne bei Porsche, bergen das gleiche Risiko. Aus Margensicht werden Kampfmarken dann kontraproduktiv, wenn Kunden, die auch ein teureres Produkt gekauft hätten, auf die billigere Variante ausweichen. Teslas Model-3-Einführung könnte solch einen Fall darstellen, und Investoren befürchten bereits, dass die Marke leiden wird und Erträge wegbrechen werden. Auch Luxusmodemarken, die minderwertigere Billigmarken einführen, begeben sich in gefährliche Gefilde. Experten sind sich einig, dass es dabei negative Ausstrahlungseffekte auf die Hauptmarke gibt, auch wenn man neue Kundenschichten erschließen kann. Outlet-Verkäufe stellen ein ähnliches Dilemma dar: Louis Vuitton hält sich von Outlets fern, aber Burberry und Armani sind in diesen Kanälen verfügbar. Die Chance auf zusätzliche Kunden muss gegenüber den Markenwerten sorgfältig ausbalanciert werden. Auch ein Eintritt ins Nobelsegment, wie es VW mit dem Phaeton versucht hat, ist eine hochriskante Strategie, da sie Marken oft aus ihren natürlichen Grenzen herauskatapultiert.  

Das Markendehnungsrisiko ... limitiert die Möglichkeiten, auf neue Marktchancen, Technologien oder veränderte Vorlieben der Konsumenten mit neuen, maßgeschneiderten Angeboten zur reagieren.  Starke Marken baut man zwar auch deshalb auf um sie zu erweitern, aber bestimmte Bedeutungsinhalte bringen Risiken für die Dehnung von Marken. Sehr konkrete Bedeutungen geben weniger Raum für Wachstum und erhöhen das Dehnungsrisiko. So hat sich Coach vor Kurzem neu gebrandet und firmiert nun unter Tapestry.  Das Management sieht mit dem neuen Markennamen mehr Wachstumsmöglichkeiten außerhalb der bedienten Kategorien von Lederhandtaschen und Accessoires, für die Coach steht. 
Dominante Bedeutungen, die eng mit einer Kategorie verknüpft sind – wie Tempo und Taschentücher oder Levis und Jeans –, limitieren die Möglichkeiten zusätzlich und machen Dehnungen riskanter. Einschränkungen für Wachstum können auch durch Bedeutungen entstehen, die die Glaubwürdigkeit eines Angebots untergraben. Die Gründung einer eigenen Fluglinie durch die amerikanische Restaurantkette Hooters stand unter keinem guten Stern, weil dominante Assoziationen wie Leichtfertigkeit oder Frivolität im Widerspruch zum Sicherheitsbedürfnis beim Fliegen standen. 

Marketingmanager bringen sich erst in jüngerer Zeit nach und nach in Risikodiskussionen ein.

Neue Realitäten verstärken die Notwendigkeit, Markenrisiken zu managen 
Risikomanagement geht traditionellen Markenmanagern nicht so leicht von der Hand. In ihrer Ausbildung werden sie mehr auf den gewieften Einsatz der 4 Ps und auf Profitstreben getrimmt als auf Risikoabwägung, und das aktuelle Marktumfeld macht die Aufgabe nicht leichter.

Marken und Politik: Eine explosive Mischung 
Wer in der Wirtschafts- und Finanzwelt mit Risikomanagement zu tun hat, versteht politisches Risiko als makroökonomischen Faktor, der Märkte als Ganzes betrifft: die geopolitische Instabilität des Mittleren Ostens, die Zensurpolitik Chinas, die Turbulenzen rund um den Brexit. All diese Dinge stellen systematische Risiken für globale Marken dar. Durch das politisch aufgeladene Umfeld der Trump-Präsidentschaft bietet jeder Medienbericht eine Gelegenheit, eine Marke mit Werten aufzuladen. Egal, ob beabsichtigt oder nicht – durch die Verbindung mit politischen Inhalten drohen Konsequenzen für Image und Reputation von Marken. Bewegungen wie Grab Your Wallet, die als Antwort auf Trumps Umgang mit Frauen entstand, riefen zum Boykott von Trump-Marken und mit ihm verbundenen Unternehmen auf. Sogar lose persönliche Verbindungen erhöhten das Risiko und reduzierten den Wert betroffener Marken. L.L.Bean wurde zum Ziel eines Boykottaufrufs, nachdem Linda Bean, eines der 50 in das Unternehmen involvierten Familienmitglieder, für die Trump-Kampagne spendete. The Carrier und Ford gerieten im Zuge des angekündigten Mauerbaues an Mexikos Grenzen und der Rückholung von Produktionsstandorten ins öffentliche Kreuzfeuer.
Aber nicht nur die aktuelle US-Präsidentschaft zieht Marken in einen Strudel, sondern die ganze immer stärker kulturell aufgeladene Welt ist ein Minenfeld. Adidas und Under Armour befanden sich plötzlich auf politischem Terrain, nachdem Trump öffentlich NFL-Spieler verurteilt hatte, die sich weigerten, beim Erklingen der US-Nationalhymne aufzustehen. Weinstein Productions, New York Times, National Public Radio’s Prairie Home Companion und Charlie Rose, NBC’s Today Show ... Diese und andere Medienmarken sind in landesweite politische Debatten rund um “#meToo” und Skandale um sexuelle Belästigung verwickelt.
Interessant ist, dass sich manche Marken freiwillig in heikle gesellschaftspolitische Themen einbringen. Sie ignorieren den allgemein bekannten Sachverhalt, dass selbst verursachte ideologische Verstrickungen Marken schaden. Politik polarisiert, und es ist sehr wahrscheinlich, dass man einen Teil der eigenen Kunden vor den Kopf stößt. Starbucks sah sich berufen, auf Trumps Immigrationsstopp zu reagieren und kündigte an, weltweit 10.000 Flüchtlinge anzustellen. Lyft stellte sich gegen den Immigrationsstopp und spendete der American Civil Liberties Union 1 Million $, während Mitbewerber Uber für seine scheinbar opportunistische Reaktion geprügelt wurde. 
Manager sollten verstehen, in welcher Form ihre Marken von politischen Risiken betroffen sind und wie Social Media diese Risiken verstärken können, bevor sie sich in eine politische Arena begeben. In einer immer stärker polarisierten Gesellschaft wird es fortwährend schwieriger, Marken aus ideologischen Debatten herauszuhalten. Unser Interviewpartner Patrick Marrinan erklärt, dass man zwar für die Hälfte der Menschen das Richtige tun mag, aber damit oft gleichzeitig für die andere Hälfte danebenliegt.  Er liefert zahlreiche Tipps für den Umgang mit solchen immer relevanter werdenden Risiken.

Weniger Kontrolle über das Werbeumfeld
Bei digitaler Werbung sind Markenmanager immer weniger in der Lage, den Kontext von Werbeschaltungen zu kontrollieren. In der klassischen Markenwelt war es möglich, den Medieneinsatz genau zu planen, indem man nach demografischen Merkmalen segmentierte und den Inhalt für die jeweiligen Zielgruppen optimierte. BMW platzierte den Z3 gezielt in James-Bond-Filmen, um die Wertewelt des Films für die Marke zu nutzen und gemeinsame Zielgruppen anzusprechen. In der digitalen Welt unserer Tage werden Platzierungsentscheidungen hingegen oft von Algorithmen getroffen und aus Suchverläufen der Konsumenten abgeleitet. Diese Form des Targetings macht Marken verletzlich.  P&G fand seine Marken plötzlich auf rechtsextremen YouTube-Seiten und reduzierte daraufhin die Ausgaben für digitale Werbung um 140 Millionen $.
Markenmanager müssen sich entscheiden: Sie können dem digitalen Datenverkehr folgen und akzeptieren, dass sie bei höherem Risiko vielleicht mehr erreichen, oder sie können versuchen, dem Unsicherheitsfaktor aktiv zu begegnen, indem sie wachsamer sind. Mit der Abgabe von Verantwortung an maschinelles Lernen sollte man gleichzeitig Systeme installieren, die Platzierungen prüfen, um das Markenreputationsrisiko zu verringern. Eine andere Möglichkeit zur Eindämmung dieses Risikos ist ein ausbalanciertes Werbeportfolio, das leichter kontrollierbare, unternehmensgesteuerte und traditionelle Werbung mit digitaler und individuell zugeschnittener, aber weniger leicht steuerbarer Werbung kombiniert.

In einer immer stärker polarisierten Gesellschaft wird es fortwährend schwieriger, Marken aus ideologischen Debatten herauszuhalten.

Autor/en

Susan Fournier, Senior Associate Dean, Questrom Professor in Management and Professor of Marketing, fournism@bu.edu

Shuba Srinivasan, Norman and Adele Barron Professor in Management, Professor of Marketing,ssrini@bu.edu

Both: Boston University, Questrom School of Business, Boston, MA, USA.

Literaturhinweise

Fournier, Susan and Avery, Jill (2011): “The Uninvited Brand,” Business Horizons, Special Issue: Social Media, 54 (May/June), 193-207.

Hsu, Liwu; Fournier, Susan and Srinivasan, Shuba (2016): “Brand Architecture Strategy and Firm Value: How Leveraging, Separating and Distancing the Corporate Brand Affects Risk and Returns,” Journal of the Academy of Marketing Science, 44 (2), 261-280.

Madden, Thomas J.; Fehle, Frank and Fournier, Susan (2006): "Brands Matter: An Empirical Demonstration of the Creation of Shareholder Value through Brands," Journal of the Academy of Marketing Science, 34 (2), 224-235.

Srinivasan, Shuba and Hanssens, Dominique M. (2009): “Marketing and Firm Value: Metrics, Methods, Findings and Future Directions,” Journal of Marketing Research, 46 (3), 293-312.

Srinivasan, Shuba; Hsu, Liwu and Fournier, Susan (2012): “Branding and Firm Value,” The Handbook of Marketing and Finance, S. Ganesan and S. Bharadwaj (eds.), Northampton, MA: Edward Elgar Publishing, 155-203.