Mehr Leichtigkeit, weniger Angstmache: Wie man Konsumenten für Nachhaltigkeit gewinnt

Innovation entsteht oft nicht durch die Erfindung völlig neuer Branchen, sondern durch das Neudenken alltäglicher Routinen. In diesem Interview erklärt Brad Liski, CEO des kanadischen Unternehmens Tru Earth, wie aus einem kleinen Nebenprojekt rund um Waschmittel in Form von Blättern eine disruptive, global verfügbare Marke wurde. Er erläutert, warum Komfort genauso wichtig ist wie Nachhaltigkeit und dass man vor allem die Nachkaufphase für den Aufbau der Kundenbindung nutzen sollte. Auch ist er davon überzeugt, dass Humor wirkungsvoller sein kann als Schuldgefühle, wenn es darum geht, Menschen zu umweltfreundlichem Handeln zu bewegen. Mit Blick nach vorn argumentiert Liski, dass die Zukunft nicht nur nachhaltigen Unternehmen gehört, sondern vor allem regenerativen Geschäftsmodellen, die messbaren Mehrwert für Menschen, Umwelt und Wirtschaft schaffen – und mehr zurückgeben, als sie verbrauchen.

Kate: Das bekannteste Produkt Ihres Unternehmens sind Waschmittelblätter. Wie kam Tru Earth auf die Idee, Blätter statt klassischer Pulver, Flüssigwaschmittel oder Pods anzubieten?

Brad: Angefangen hat alles damit, einem Familienmitglied dabei zu helfen, eine Investition zu retten. Es hatte in ein Unternehmen investiert, das Waschmittelblätter herstellte, aber das Geschäftsmodell funktionierte nicht wirklich. Ich war damals im Medienbereich tätig – Storytelling, Magazine und Abo-Pakete –, und wir beschlossen, rund um dieses Produkt eine Marke aufzubauen und einfach zu testen, was passiert. Also haben wir eine Website entwickelt, von der alles seinen Ausgang nahm.

Kate: Wann wurde Ihnen klar, dass Waschmittelblätter den Markt tatsächlich verändern könnten?

Brad: Ehrlich gesagt dachten wir zunächst an ein kleines Nebenprojekt – mit vielleicht 1.000 Dollar Umsatz im Monat, um ein paar Rechnungen zu begleichen. Doch schon in den ersten 30 Tagen wurde deutlich, dass hier etwas anders lief. Wir hatten schon öfter Produkte am Markt lanciert und wussten daher ziemlich genau, wie ein guter Start aussieht. Dieses Projekt hat alle Erwartungen übertroffen. Und dann kam der Moment, als auch Handelsunternehmen begannen, sich bei uns zu melden. Große Handelsketten aus den USA kontaktierten ein kleines kanadisches Unternehmen! Damit war klar, dass etwas Größeres im Gange war als nur ein kurzfristiger Social-Media-Hype. 

Kate: Glauben Sie, dass diese Disruption vor allem auf die Nachhaltigkeit des Produkts zurückzuführen war? Oder eher darauf, wie Sie es eingeführt haben? Warum war es so erfolgreich?

Brad: Ich glaube, die Waschmittelblätter bzw. Eco-Strips waren einfach eine bessere Lösung für etwas, von dem die Menschen gar nicht wussten, dass es verbesserbar war. Die Story dahinter war logisch und nachvollziehbar. Viele gehen davon aus, dass nachhaltige Produkte weniger leistungsfähig sind – und genau das konnten wir widerlegen. Die Blätter waren praktischer, einfacher in der Anwendung und genauso effektiv wie die herkömmlichen Produkte. Außerdem gab es viele Menschen, die überzeugt waren, dass die großen Konzerne keine wirklich nachhaltigen Alternativen anbieten. Diese Kombination war entscheidend.

Kate: Das passt gut zu meiner nächsten Frage. Was ist aus Ihrer Sicht das zentrale Nutzenversprechen, auf das Ihre Kundinnen und Kunden reagieren? Ist es die Nachhaltigkeit oder eher etwas anderes wie Komfort oder Kostenersparnis?

Brad: Das hängt von der Region und der jeweiligen Zielgruppe ab. Anfangs haben die Menschen das Produkt gekauft, weil es einfacher zu benutzen war. Der Umweltaspekt spielte eher eine Nebenrolle. Mit unserem Wachstum kamen dann zunehmend Personen hinzu, die echten Wandel bewirken wollten und denen Nachhaltigkeit besonders wichtig war. Heute unterscheidet sich das je nach Markt. In Europa steht der ökologische Nutzen meist im Vordergrund. In den USA ist die Kommunikation ausgewogener und betont Kostenersparnis, Wirksamkeit und Nachhaltigkeit gleichermaßen. Ein weiterer, ursprünglich weniger beachteter Vorteil war der Platzgewinn. Menschen in kleinen Wohnungen waren von den Waschmittelblättern begeistert, weil der Inhalt eines ganzen Regals plötzlich in einen Briefumschlag passte.

Kate: Es gibt Forschungsergebnisse, laut denen Nachhaltigkeitsargumente zusammen mit anderen Vorteilen, etwa Kosteneinsparungen, manchmal kontraproduktiv wirken. Welche Erfahrungen haben Sie gemacht?

Brad: Unsere Erfahrung ist, dass Menschen ein primäres Kaufmotiv haben – welches auch immer. Durch Zusatznutzen werden sie dann nach dem Kauf in ihrer Entscheidung bestätigt. Das ist ein wichtiger Baustein für eine langfristige Kundenbindung. In wirtschaftlich unsicheren Zeiten wie heute stellen wir zum Beispiel die Kostenersparnis in den Vordergrund. Nach dem Kauf kommunizieren wir unsere Nachhaltigkeitsaktivitäten und unseren gesellschaftlichen Beitrag, um die Loyalität zu stärken und die Kaufentscheidung der Menschen zu bestätigen. Ein Nutzen sollte im Vordergrund stehen, aber zusätzliche Nutzen müssen ebenfalls präsent sein.

Kate: Das ist spannend – vor allem, dass Sie den Blick auch auf die Zeit nach dem Kauf richten. Warum ist es wichtig, sich mit der Nachkaufphase zu beschäftigen? 

Brad: Wir sprechen von mehreren „Momenten der Wahrheit“. Der erste ist der Moment, in dem Kunden das Produkt zum ersten Mal sehen. Der zweite, in dem sie es benutzen und die Eco-Strips in die Waschmaschine legen. Der dritte kommt, wenn sie die Wäsche aus dem Trockner nehmen und das Ergebnis beurteilen. Genau dort möchten wir die Kundenbindung weiter festigen. Wir greifen ja in Verhaltensgewohnheiten ein, das über Generationen hinweg tief verankert sind. Die meisten Menschen verwenden dasselbe Waschmittel wie ihre Eltern – und meist stammt es von einem der wenigen globalen Konzerne, die den Markt dominieren. Viele von uns hängen an diesen Gewohnheiten. Um sie zu verändern, Loyalität aufzubauen und Wiederkäufe zu fördern, müssen wir die Menschen immer wieder daran erinnern, dass unser Produkt mehr bietet als Komfort oder Wirksamkeit. Es schafft auch ökologischen und gesellschaftlichen Mehrwert. Der vierte Moment der Wahrheit ist schließlich der wichtigste: wenn Kundinnen und Kunden anderen davon erzählen. Genau dann entsteht eine Bewegung – und Nachhaltigkeit braucht solche Bewegungen, um breite Wirkung zu entfalten.

Brad: Absolut. Eine wichtige Erkenntnis war zum Beispiel, dass die Menschen am Earth Day heute kaum noch kaufen. Früher war das unser umsatzstärkster Tag, doch im aktuellen wirtschaftlichen Umfeld spielt der Earth Day als Verkaufsevent für uns keine große Rolle mehr. Trotzdem investieren wir in dieser Zeit weiterhin. Unser Fokus hat sich allerdings verschoben: Heute geht es uns vor allem darum, das Bewusstsein für Plastikmüll zu stärken und Menschen zu motivieren, an Küstenreinigungsaktionen teilzunehmen, die wir gemeinsam mit unseren Partnern organisieren. Rund um den Earth Day geht es uns also eher um Aufklärung und gemeinsames Handeln als um Umsatz.

Kate: Ihre Marke setzt stark auf die Eigenverantwortung der Menschen. Kritiker argumentieren allerdings, dass systemische Veränderungen wichtiger sind als individuelles Verhalten. Wie sehen Sie das?

Brad: Das System wird sich nicht ändern, solange niemand Veränderung will und sie einfordert. Politik, Gesetzgebung und Märkte werden letztlich von der öffentlichen Meinung beeinflusst. Strengere Vorschriften für Kunststoffe wird es nur geben, wenn der gesellschaftliche Druck groß genug ist. Deshalb brauchen wir engagierte Personen, die Veränderungen anstoßen und einfordern, damit systemischer Wandel und wirksame politische Maßnahmen überhaupt möglich werden. Individuelles Handeln und systemische Veränderungen gehören untrennbar zusammen.

Kate: Für mehr Dynamik brauchen wir auch junge Unternehmerinnen und Unternehmer, die nachhaltige Geschäftsmodelle entwickeln. Welchen Rat würden Sie Start-ups im Nachhaltigkeitsbereich geben?

Brad: Zunächst müssen Sie Ihre Werte definieren. Dann müssen Sie bereit sein, konsequent an diesen festzuhalten – auch wenn das seinen Preis hat. Nur jemand, der den eigenen Überzeugungen treu bleibt, hat eine echte Chance. Wenn Werte nicht zu Produkt oder Marke passen und Nachhaltigkeit lediglich als Verkaufsargument dient, geht man vermutlich Kompromisse ein und ist am Ende weniger nachhaltig als geplant.  Mein zweiter Rat lautet: Sorgen Sie für starke Partner entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Einer unserer anfänglichen Fehler war, nicht die richtigen Partner zu haben. Wir konnten deshalb den Lebenszyklus unseres Produkts nicht vollständig nachvollziehen. Gerade für Nachhaltigkeit sind solche Partnerschaften entscheidend und es wird immer wichtiger, den gesamten Lebenszyklus eines Produkts präzise bewerten zu können.

Kate: Wenn Sie fünf bis zehn Jahre in die Zukunft blicken – wie werden sich nachhaltige Angebote verändern? Bleibt alles beim Alten oder erwarten Sie grundlegende Veränderungen?

Brad: Ich rechne mit deutlichen Veränderungen. Es kommen immer mehr Vorschriften und der Druck wird steigen, belastbare und nachprüfbare Nachhaltigkeitsbelege vorzulegen. Es wird nicht mehr reichen, zu behaupten, man wäre nachhaltig. Lebenszyklusanalysen, ESG-Berichterstattung und unabhängige Zertifizierungen werden zum Standard werden. Unternehmen, die ihre Aussagen nicht glaubwürdig dokumentieren, werden Schwierigkeiten bekommen. Die Dynamik in den USA hat sich zuletzt etwas abgeschwächt, nicht aber in Regionen wie Europa. Konsumenten und auch die Finanzmärkte werden den Druck weiter erhöhen. Wer in fünf oder zehn Jahren nicht belegen kann, was er tatsächlich leistet, wird es schwer haben, relevant zu bleiben. Die sogenannte Triple Bottom Line – Menschen, Umwelt und wirtschaftlicher Erfolg – muss künftig messbar und transparent sein, sodass Unternehmen diese Ergebnisse gegenüber Investoren und Aktionären glaubwürdig kommunizieren können.

Kate: Nicht alle teilen diese Einschätzung. Manche behaupten, Nachhaltigkeit sei „tot“ und sowohl Unternehmen als auch Konsumenten hätten kein Interesse mehr. Ist das nur eine vorübergehende Entwicklung?

Brad: Nachhaltigkeit als Marketinginstrument oder als Form der Selbstdarstellung hat früher gereicht – heute tut es das nicht mehr und ist insofern tatsächlich tot. Nachhaltigkeit im Sinne unserer Fähigkeit, dauerhaft auf diesem Planeten zu leben, ist dagegen lebendiger denn je. Ich glaube sogar, dass nicht Nachhaltigkeit, sondern Regeneration die Zukunft ist. Wir verwenden das Wort „nachhaltig“ intern kaum noch, weil es uns nicht weit genug geht. Man kann mehr Ressourcen entnehmen, als man zurückgibt, und sich trotzdem als nachhaltig bezeichnen. Unser Ziel bei Tru Earth ist es, ein regeneratives Unternehmen zu sein – eines, das mehr zum sozialen und ökologischen System beiträgt, als es ihm entnimmt. Nachhaltigkeit lebt also weiter, wird aber weit mehr sein als nur ein Marketingbegriff. Langfristig wird sich der Fokus von Nachhaltigkeit hin zu Regeneration verschieben: also mehr zurückzugeben, als man nimmt.

Kate: Brad, herzlichen Dank für das offene Gespräch und dafür, dass Sie nicht nur über Ihre Erfolge, sondern auch über Herausforderungen gesprochen haben. Ich wünsche Ihnen weiterhin viel Erfolg bei der Umsetzung Ihrer beeindruckenden Agenda!